Ökonomie: Schöpferische Zerstörung

Obwohl Schumpeter als einer der Urväter der Innovationsforschung gilt, hat er den Begriff der Innovation selbst nicht gebraucht. Vielmehr spricht Schumpeter von der „Durchsetzung neuer Kombinationen“ und meint damit eine Reallokation von Ressourcen oder die Veränderung von Organisationsformen mit dem Ziel, etwas Neues zu schaffen.[1] Entsprechend kann man auf der Grundlage von Schumpeters Arbeiten fünf verschiedene Formen der Innovation oder „Durchsetzung neuer Kombinationen“ unterscheiden[2]:

  • Produktinnovation bzw. eine Differenzierung der Produktqualität;
  • Prozessinnovation bzw. eine Veränderung im Prozess- oder Vertriebsbereich;
  • Erschließung neuer Absatzmärkte im In- oder/und Ausland;
  • Erschließung neuer Vorproduktmärkte und Bezugsquellen im In- und Ausland;
  • Veränderung der Markt- und/oder Unternehmensorganisation (Fusion, Kartellbildung usw.).

Jede der fünf Kombinationen stellt eine Innovation dar.[3] Jede der fünf Kombinationen führt zu Anpassungsproblemen. Jede der fünf Kombinationen benötigt Mittel, um „durchgesetzt“ zu werden und jede der fünf Kombinationen bedarf eines Unternehmers, der sie durchsetzt. Entsprechend ist ein Unternehmen für Schumpeter vornehmlich durch seine Befähigung, seine Initiative, seine Voraussicht und seine Führerschaft ausgezeichnet: „The inventor produces ideas, the entrepreneur ‚get’s the things done’, which may but need not embody anything that is scientifically new.[4] Um diese Idee von Schumpeter zu verstehen muss man wissen, dass er von der fortwährenden Produktion von Ideen ausgeht. Diese zu ordnen und die guten unter ihnen am Markt durchzusetzen, ist Aufgabe des Unternehmers. Unternehmer suchen somit am Markt der Ideen nach tragfähigen Ideen, die in Innovationen umgesetzt werden können.[5] Das Ziel des Unternehmens besteht darin, durch „neue Kombinationen“ ein temporäres Monopol auf dem Markt zu errichten und das – wie man heute sagen würde – Innovations-Premium zu erhalten.[6] Dieses Innovations-Premium ruft Nachahmer auf den Plan, die die Innovation kopieren, das Angebot ausweiten und somit das Innovations-Premium erodieren.[7] Die sich reduzierende Gewinnmarge, die in der Sprache der Boston Consulting Group aus der Cash Cow einen Poor Dog werden lässt,[8] wirkt als Anreiz auf den Unternehmer, sich nach neuen Ideen umzusehen, die er abermals als Innovation am Markt durchsetzen kann, um abermals in den Genuss des Innovationspremiums zu kommen.[9] Dieser damit beschriebene Innovationszyklus ist die Blaupause für das Konzept der schöpferischen Zerstörung. Mit jedem neuen und attraktiven Produkt, mit jedem neuen, kostensparenden Verfahren findet der schöpferische Teil der „schöpferischen Zerstörung“ seinen Ausdruck. Mit dem Neuen geht aber jedes Mal die Verdrängung des Bisherigen, des Alten einher.[10] Innovation, also schöpferische Zerstörung ist für Schumpeter ein Prozess, der unaufhörlich die Wirtschaftsstruktur von innen heraus revolutioniert, dabei unaufhörlich die vorhandene Struktur zerstört und unaufhörlich eine neue Struktur schafft.[11]


[1]             Schumpeter (1964), S.100.
[2]             Schumpeter (1964),. S.100-101.
[3]             Witt (1987), S.37.
[4]             Schumpeter (1991), S.413.
[5]             Witt (1987), S.38: „Das Auftreten von Unternehmern, d.h. von Individuen, die in der Lage sind, neue Kombinationen der Ressourcen durchzusetzen oder die Organisationsformen zu verändern, entscheidet über den evolutorischen Ablauf“.
[6]             Willke (2006), S.116.
[7]             Willke (2006), S.116.
[8]             Das so genannte Portfolio der Boston-Consulting-Group (BCG) wurde entsprechend entwickelt, um eine Grundlage für Investitionsentscheidungen zu bieten. Es ist somit ein Mittel der strategischen Unternehmensführung bzw. des strategischen Managements. Das BCG-Portfolio gibt der Unternehmensführung einen einfachen Überblick über die Maturität ihrer Produkte, die einem strategischen Geschäftsfeld zugeordnet werden können. Das System des BCG-Portfolio ist denkbar einfach und besteht aus einer Verknüpfung von Erfahrungskurve und Lebenszyklusmodell. Erstere besagt, dass mit zunehmender Produktionszeit die Produktionskosten für ein Gut sinken (Kostendegression). Der Lebenszyklus eines Produkts hat in der Regel einen s-förmigen Verlauf, d.h. die Absatzmenge steigt erst langsam, dann stetig an, erreicht einen Scheitelpunkt und fällt. Diese Grundlagen finden sich im BCG-Portfolio in der folgenden Weise wieder: Die Operationalisierung der Erfahrungskurve erfolgt über den relativen Marktanteil: Je höher der relative Marktanteil, desto mehr Erfahrung und Erfahrungsgewinn hat ein Unternehmen im Vergleich zu Konkurrenten. Relativ zu anderen Unternehmen verbindet sich somit mit einem höheren relativen Marktanteil ein Erfahrungsvorsprung. Der Lebenszyklus eines Produkts wird durch das Marktwachstum operationalisiert. Die Marktposition eines Produkts in einem strategischen Geschäftsfeld kann in einem Koordinatenkreuz bestimmt werden, dessen x-Achse vom relativen Marktanteil und dessen y-Achse vom Marktwachstum gebildet wird; dazu: Bensoussan & Fleisher (2009), S.24-25, Botten (2007), S.155-157
[9]             Röpke (1983), S.125.
[10]            Brockmeier (1998), S.176.
[11]            Brockmeier (1998), S.176.