BWL: Leadership – transaktional und transformational

Die letzten Jahrzehnte haben eine Explosion der Literatur zum Führungsstil, zum Leadership gesehen. Die Explosion geht mit einer großen Zahl neuer Führungsstile einher, vom supportive Leadership bis zum narcissistic Leadership. Grundlegend für alle Führungsstile ist jedoch eine Dichotomie, die Burns schon sehr früh für transaktionale und transformationale Führung beschrieben hat:

Nach Ansicht von Burns gilt für den transaktionalen Führungsstil, dass er immer dann vorzufinden ist, wenn

„one person takes the initiative in making contact with others for the purpose of an exchange of valued things. … Their purposes are related at least to the extent that the purposes stand in the bargaining process and can be advanced by maintaining the process. But beyond this the relationship does not go. The bargainers have no enduring purpose that holds them together” (Burns 1998: 133).

Man kann transaktionale Führung somit als zweckgerichteten, an den Erfordernissen des konkreten Einzelfalls ausgerichteten Austausch charakterisieren. Im Gegensatz dazu ist transformierende Führung nicht sequentiell und diskret, sondern kontinuierlich und – wie man heute wohl sagen würde – nachhaltig. Ein transformierender Führungsstil liegt dann vor, wenn

„one or more persons engage with each others in such a way that leaders and followers raise one another to higher levels of motivation and morality. … Their purposes, which might have started out as separate but related, as in the case of transactional leadership become fused. … Transforming leadership ultimately becomes moral in that it raises the level of human conduct and ethical aspiration of both leader and led, and thus, it has a transforming effect on both (Burns 1998: 133-134).